Колонка в журнале СТАТУС

На первой стадии развития компании, когда друзья или родственники организовывают предприятие, конфликты практически не возникают. Это период энтузиазма, надежд, иллюзий и самоотверженного труда на благо будущей бизнес-структуры. Обычно на этом этапе собственники работают на всех должностях сразу, отвечают за все и помогают друг другу ради успеха общего дела. Фирма растет за счет того, что группа руководителей взаимодействует между собой на паритетных началах. Почти все учредители молодых компаний традиционно заблуждаются, рассчитывая, что такие отношения будут длиться вечно, а семейная атмосфера в компании — едва ли не уникальное конкурентное преимущество, которое поможет пройти огонь и воду. Однако самое сложное ожидает их после того, как первые серьезные испытания остаются позади.

Едва юрлицо состоялось как жизнеспособная бизнесструктура, назревают конфликты, касающиеся распределения зон влияния. Противостояние начинается стандартно. Например, один из учредителей хочет взять на ответственную должность некоего кандидата. Второй считает, что этот человек компании не нужен. Предположим, первый говорит, дескать, я здесь решаю, брать людей или нет. Тут же у его оппонента возникает резонный вопрос, почему ты, а не я? Если к этому моменту соучредители успели «накачать» амбиции, эскалация конфликта практически неизбежна.
Чтобы не допустить такого развития событий, с самого начала сотрудничества партнеры должны понимать, что со временем у каждого из некогда равноправных руководителей появляется своя компетенция, свой «талантик», который нужно уважать, позволяя коллеге реализоваться. Кто-то хочет проявить себя в разрешении проблем с персоналом, а кто-то — в финансах. Однако это только на словах все просто: разделили зоны ответственности и продолжили работу. На практике именно в этот момент начинается позиционное противостояние, которое в трех случаях из пяти приводит к разрыву отношений между собственниками. Особенно болезненно разногласия сказываются на небольших предприятиях. Хлопнув дверью, бывший совладелец уносит с собой то, что привнес в компанию: капитал в денежномвыражении, полезные связи, оборудование, право аренды или раскрученную торговую марку. До сих пор я ни разу не видел, чтобы после ухода одного из собственников ООО компания сохранила рыночные позиции. У меня есть четкое правило относительно того, как избежать такого рода конфликтов. Возможно, оно покажется недостаточно оригинальным, но это едва ли не единственный способ продлить жизнь организации, созданной равноправной командой энтузиастов. Итак, даже в самой демократичной творческой группе, коммерческой или любой другой организации командовать должен кто-то один. За этим человеком последнее слово, а решение, принятое им, — закон не только для рядовых сотрудников, но и ближайших соратников. Именно такой принцип руководства применяется в самых живучих мафиозных организациях и туристических группах, рискующих оказаться на грани выживания, проходя сложнейшие маршруты. Если в экстремальной ситуации альпинисты выполняют распоряжения руководителя, их шансы на выживание гораздо выше, чем у такой же компании туристов, коллективно обсуждающей способы выхода из кризисной ситуации. Это значит, что ради сохранения капитала в определенный момент развития организации кто-то должен взять на себя ответственность за всю компанию, а остальные собственники — отступить назад и найти в себе достаточно мудрости, чтобы сказать: «Командовать парадом будет он!» Иначе бизнес не состоится.